Wenn sich die meisten Versorgungsunternehmen daransetzen, einen Investitions- und Sanierungsplan (CIP) zu erstellen, existiert bereits eine Liste möglicher Projekte im Kopf von irgendjemandem: die Leitung, die ständig bricht, das Pumpwerk, das bei jedem Unwetter Alarm schlägt, der Behälter, den ein Ingenieurbüro vor fünf Jahren in einem Bericht angemerkt hat. Die Versuchung ist, sofort mit der Priorisierung dieser Projekte zu beginnen. Es lohnt sich, dieser Versuchung lange genug zu widerstehen, um zuerst fünf Fragen zu beantworten.

1. Was wollen wir eigentlich erreichen?

Bevor irgendein Projekt bewertet wird, lohnt es sich, explizit festzuhalten, was der CIP eigentlich leisten soll. Rohrbrüche in einem bestimmten Korridor reduzieren? Eine neue regulatorische Anforderung erfüllen? Geplantes Wachstum unterstützen? Ein CIP ohne festgelegten Zweck tendiert dazu, standardmäßig „was auch immer am lautesten gefordert wird" zu werden, was eine gute Methode ist, um die lautesten Stimmen zu bedienen, aber eine schlechte, um ein System zu verwalten.

2. Was wissen wir tatsächlich über den Anlagenzustand, und was vermuten wir nur?

Jeder CIP baut auf einer Mischung aus harten Daten und vernünftigen Annahmen auf. Die Frage, die es wert ist, ehrlich beantwortet zu werden, ist, welche welche ist. Wenn ein Projekt damit begründet wird, „diese Leitung ist alt und liegt in einem Viertel mit vielen Brüchen", ist das eine vernünftige Planungsannahme, aber eine andere Art von Beleg als eine tatsächliche Zustandsbewertung, und es lohnt sich, den Unterschied zu kennen, bevor die Einstufung vor einem Gremium verteidigt wird.

3. Wie vergleichen wir Projekte, die einander nicht ähneln?

Eine Pumpwerkssanierung gegen einen Wasserleitungsersatz gegen ein neues SCADA-Upgrade abzuwägen, ist schwierig, weil die Projekte keine offensichtliche gemeinsame Einheit teilen. Ein konsistenter Bewertungsansatz, der Ausfallfolgen, Ausfallwahrscheinlichkeit und Serviceauswirkung anlagenübergreifend gleich gewichtet, ist das, was es möglich macht, wirklich unterschiedliche Projekte auf derselben Liste zu vergleichen, ohne dass die Einstufung nur widerspiegelt, wer die überzeugendste Präsentation gebaut hat.

4. Was können wir uns tatsächlich leisten, und über welchen Zeitraum?

Ein CIP, der mehr Projekte auflistet, als ein Versorgungsunternehmen über den Planungszeitraum plausibel finanzieren kann, ist kein Plan, sondern eine Wunschliste mit Datumsangaben. Vor der Priorisierung von Projekten lohnt es sich, ein realistisches Bild der Finanzierungskapazität zu haben: Gebühreneinnahmen, Kreditkapazität, wahrscheinliche Förder- oder Darlehensquellen, damit der CIP eine Reihenfolge widerspiegelt, die tatsächlich eintreten könnte, statt einer Präferenzreihenfolge ohne Bezug dazu, was tatsächlich gebaut wird.

5. Was passiert, wenn wir dieses Projekt nicht durchführen, und bis wann?

Das ist die Frage, die dringende Projekte von solchen trennt, die nur wichtig klingen. Ein Projekt, das wirklich nicht warten kann, hat meist eine klare Antwort: fortschreitende Verschlechterung führt innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu einer konkreten, beschreibbaren Folge. Ein Projekt, das seit Jahren auf der Liste steht, ohne eine klare Antwort auf diese Frage, ist es wert, erneut geprüft zu werden. Es gehört möglicherweise weiter unten auf die Liste, als seine Position nahelegt, oder es gehört überhaupt in die langfristige Strategie des SAMP statt in den kurzfristigen CIP.

Warum das wichtiger ist als die Bewertungsmethode selbst

Versorgungsunternehmen investieren manchmal mehr Energie in die Diskussion von Bewertungsmethoden (gewichtete Kriterien, Risikomatrizen, Punktesysteme) als darin, diese fünf Fragen zuerst ehrlich zu beantworten. Die Bewertungsmethode ist weniger wichtig, als die meisten annehmen. Eine einfache, konsistent angewendete Methode, die auf ehrlichen Antworten auf diese Fragen aufbaut, erzeugt einen vertretbareren CIP als eine ausgefeilte Methode, die auf Annahmen aufbaut, die niemand genau geprüft hat.